三菱重工的中国谋局

从一张照片发现中国国家机密

日本三菱重工以民用品开路，逐步渗透进中国装备产业根基，在中国装备市场上攻掠斩获巨大。它用了些什么战术？它用什么手段将中国纳入其全球化的战略？

1964年，《中国画报》在封面刊出这样一张照片：铁人王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，手握钻机刹把，眺望远方，在他背后远处矗立着星星点点的高大井架。

这是一张普通的照片，日本三菱重工业株式会社（MHI）却从中破解了当时还是中国国家机密的大庆油田情况：认定大庆油田就在中国东北北部；更从照片中王进喜所站的钻台上手柄的架式，推算出油井的直径；从王进喜所站的钻台油井同他背后的油井间的距离和密度，推算出油田的大致储量和产量。

于是，三菱重工迅速集中大量专家和人员，在对所获情报进行深入细致的处理之后，全面设计出适合中国大庆油田的采油设备。果然，中国政府不久向世界市场寻求石油开采设备，三菱重工以最快的速度和最符合中国要求的设计设备一举中标。

40多年过去了，三菱重工在中国的投资越来越多，与中国的联系也越来越紧密。在全球化的时代，把自己与中国进行绑定，并以此在全球性的博弈过程中赢得优势地位，正在成为三菱重工这个日本老牌重工企业的长期战略。

民用开路，网络先行

从名字上看，三菱重工很容易给人一种庞大笨重的感觉。但这个大家伙最早却是以空调生产商的身份，低调地出现在中国普通大众身边的。

1994年，三菱重工在三菱财团核心企业三菱商事的带领下，联合其全国空调总代理香港和记电业，与当时在洗衣机领域的知名企业广东江门金羚洗衣机厂合资3000万美元，成立了三菱重工金羚空调器有限公司，年产30万台空调整机。在中国经济发展形势还不明朗的情况下，三菱重工的投资是非常精明的。一方面，可以利用金羚洗衣机搭建的宽广平台快速实现盈利，减少投资风险；另一方面，通过三菱商事的介入，保证了三菱重工在开拓中国市场的过程中，能得到来自三菱财团长期的帮助。

实际上，在与金羚合资之前，三菱重工就已经开始在为进入中国做准备了。1980年代，中国空调市场还处在萌芽期，除了上海、广州等少数几个地区有需求之外，内地绝大多数地区几乎没有空调消费。为了打开和培育市场，三菱重工开始扶持香港和记电业，向中国内地出口空调整机。由于当时外贸壁垒的限制，三菱空调只能通过有外贸报关资格的内地企业进入中国，不少内地企业都采取了走私的方式牟取暴利。对此，三菱重工却始终保持沉默。

进入1990年代，借助三菱商事的帮助，三菱重工空调在中国市场上的代理商数量迅速增多，所占据的市场份额也水涨船高。三菱商事和三菱重工各自的代理商在抢夺有限的渠道资源时，不惜牺牲自身利润，甚至将代理费也掏出来贴给经销商，对此三菱重工依然持放任的态度。在这样的局面下，三菱空调的销量猛增10多倍。同时，其在中国市场的品牌知名度也空前高涨，在某些地区甚至还出现了抢购、囤积三菱重工空调的现象。

等到内地的经销商们已经拼得筋疲力尽时，三菱重工站了出来，开始对销售渠道进行清理：一面取消了继续窜货的部分经销商的代理资格，一面开始在全国范围内布设嫡系的经销网点。

即使到了现在，三菱重工也还在拓展销售网络。2007年7月，三菱重工对媒体宣布，将在全国范围内设置华东、华南、华北三地总代理，并将于2008年3月前，在全国建立20家空调产品的区域总代理，以实现38%的市场占有率目标。

然而，三菱重工是不会仅仅满足于此的，生产空调对于它来说，只不过是正餐之前的一道开胃菜罢了，它的触角开始伸向汽车行业。

在三菱汽车中国网站上，可以看到三菱汽车的中国合作伙伴。在全部的6家合作伙伴中，竟有4家是军工企业或者有着军工背景。其中，长丰汽车的大股东长丰集团是解放军总后勤部的嫡系军工企业，长期的战备物资采购及公检法等集体采购大单的无对手竞争，使长丰汽车几乎处于特殊领域的垄断销售状态。

 

另一家合资企业哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司中，一个很重要的合资伙伴就是由中航科工（中国航空科技工业股份有限公司）持有70.01%股权的哈尔滨东安动力（东安汽车动力股份有限公司）。中航科工隶属于中航集团，统合了该集团下所有中国民用航空产品的研发与制造。最后一家合资企业，沈阳航天三菱汽车发动机制造有限公司的大股东同样是来自中国航空工业系统。

三菱重工此举，充分体现了三菱汽车对其全球战略的重要意义。三菱汽车中国总经理益子修在官方网站上发表的2007年新年致辞上说：“对于三菱汽车公司来说，中国市场是与日本、北美、欧洲同等非常重要的市场。”

通过空调和汽车，三菱重工为自身在中国重工业领域的进展提供了非常好的辅助作用，通过业务合作、人员交流、市场开拓和情报网络的铺垫，使其在中国全面展开业务更加得心应手。三菱重工充分活用成套设备出口与合资两大法宝，与中国基础工业领域的支柱企业进行合作，并逐步渗透到中国重工业领域，将自己与中国的工业根基绑定起来。

精彩的“成套设备出口攻略”

在日本，产业界、政界和金融界特别关注成套设备的出口，并认为这是日本贸易立国的基本之一，三菱重工也同样注重出口成套设备。

从1964年向大庆油田出口采油设备开始，三菱重工向中国出口成套设备的历史已经有40多年。1978年11月，三菱重工承建宝钢自备电厂1、2号机组，并于1981年投产。1988和1989年，三菱重工向中国提供大连发电厂1、2号机和福州发电厂1、2号机的机组设备，由此开始与中国华能国际电力开发公司的长期合作。1984年5月，三菱重工又承制了秦山核电站的反应堆压力容器，这是日本首次出口核能设备。但对于1990年代以后的情况，三菱重工并没有提及。

三菱重工还通过与设备进口企业建立的联系，不断地深入和扩展自身在中国重工领域的影响力，与中国建筑材料集团的合作就是典型的例子。

2004年8月23日，中国建筑材料集团公司与日本三菱财团的三菱重工、三菱综合材料和三菱商事签署了合作框架协议，其主要内容是三菱重工通过技术转让和合资的方式，将日产一万吨规模的水泥生产成套设备制造技术及余热发电、废物再利用等多项水泥生产相关技术提供给中国建材集团的下属企业，支持中国建材集团进行日产万吨级水泥成套装备的国产化，并在国内及国际市场大型水泥工程项目中进行全面合作。

这个协议充分体现了三菱重工和中建材之间的亲密关系。利用中建材的身份和影响力，三菱重工与中建系统内部和相关行业的企业建立了大量的业务联系。其中比较典型的是中国凯盛国际工程公司和沈阳矿山机械集团与三菱重工交往的例子。

2005年8月22日，据《辽宁日报》报道，当年内沈阳矿山机械集团将实现与中国建筑材料集团和三菱重工的战略重组，完成股份制改造。重组完成后，沈矿集团马上就可以引进三菱重工的立磨、回转窑、篦冷机等设备技术，预计每年可承接三菱重工近2亿美元的制造任务。也就是说，利用中建材，三菱重工成功地将沈阳矿山机械集团转变成自己在中国的设备制造厂。

2006年6月6日，中国凯盛国际工程公司与三菱重工签署水泥技术转让合同。按照此次合同，凯盛将引进三菱重工的水泥烧成和成套设备制造技术，并结合现有技术和产品在中国进行制造，并拓展中国及周边国家市场。凯盛国际是蚌埠玻璃工业设计研究院，也是中国建材集团的科技平台的核心企业。这一次，三菱重工通过中建材，将触角深入到中国建筑材料行业的核心研发领域。在不远的将来，三菱重工的影响力会在中国建材行业中更多地体现出来。

中建材又是如何与三菱重工建立联系的呢？根据现有的资料，早在2002年，隶属于中建材的北新集团就已经开始与三菱财团的核心企业三菱商事开展合作。当年9月底，北新集团与三菱商事、新日铁和丰田汽车合资组件了北新房屋有限公司，共同生产薄板钢骨结构住宅，其发展目标是在5年内将销售额做到上百亿元。

在日本，素有“组织的三菱”之说，讲的是三菱财团成员企业之间组织体系严密、纪律严格。三菱商事与北新集团建立联系，就等于三菱财团的成员企业都能够从中获得发展的机会，作为三菱财团三大支柱企业之一，三菱重工更是当仁不让。从此开始，中建材就成为三菱重工中国战略的一个极富价值的突破口。

近年来在建材行业，中建材与海螺水泥的联合十分引人注目，借用这两家企业的影响力，三菱重工在中国建材系统的影响力一定会更加巨大。

相比已经被自己绑定的中建材，三菱重工与海螺水泥的渊源更加久远。1979年，国家计委对外招标购买国外的水泥设备时，三菱重工成功中标，获得安徽宁国水泥厂4000T/D新型干法水泥生产线的全套设备合同。经过十多年的发展，宁国水泥厂逐渐成长为大型的企业集团，并于1996年更名为海螺集团。海螺与中建材相互之间也许是独立的，但在三菱重工眼里，他们并没有分别，都是自己在中国的亲密伙伴。

在三菱重工众多的业务门类中，建材产品的地位相对较低，真正赚钱的主业是船舶交通、能源设备以及产业机械。在这些领域，三菱重工对中国的成套设备出口也有很多成功的例子：

2003年，获得"十五"计划项下23台燃汽轮机中的10台订货；

2004年3月，获得山西韩城二电厂的大型排烟脱硫装置的订单；

2004年11月，再获河南新乡电厂与山东蓬莱电厂的大型烟气脱硫装置的订单，针对中国市场的烟气脱硫装置累计达到10项；

截至2006年6月，与马钢、邯钢、包钢等6家中国大型钢铁企业就提供高炉煤气燃气轮机联合循环发电机组设备签署合约；

2006年9月，获得秦山核电站的核反应堆冷却剂泵订单；

……

精彩的“成套设备出口攻略”持续不断地进行着，未来一定会有越来越多的中国企业加入到三菱的中国伙伴队伍中。

向中国的产业根基渗透

三菱重工的成套设备攻略运作得固然精彩，但这并不是它的最终目标。从最终目标的角度来看，如何把自己与中国产业的根基绑定在一起，才是三菱重工战略的核心。三菱重工在中国的重工领域大多都局限在冶金和燃气发电这两个领域，三菱重工必然会在其他关键工业领域加强拓展的力度。

2006年以前，三菱重工就已经同宝钢合资建立了常州宝菱冶金设备制造有限公司。到2006年3月，常州宝菱冶金设备制造有限公司兼并常州冶金机械厂，重组为常州宝菱重工机械有限公司。三菱日立制铁机械（三菱重工和日立合资成立的冶金设备制造企业）、三菱商事和宝钢所占股份分别为30%、20%和50%。

值得一提的是，在这家企业成立前不久，正是中国紧缩冶金产业投资，并不断提高设备国产化程度的时候。因为产业政策转向的影响，三菱重工对华冶金设备销售减少近两成，常州宝菱毫无疑问承担起了重振三菱重工在华冶金设备业务的重担。

与冶金领域的情况不同，三菱重工开拓燃气发电领域更多的是依靠自身的努力。

2002年4月，三菱重工与中国东方汽轮机厂签定协议，合资45亿日元组建三菱重工东方燃气轮机（广州）有限公司，主营燃机热部件的制造、售后服务和维修业务。其中，三菱重工以51%的投资比例获得控股权。三菱重工东方燃气轮机公司总经理光斋直树向记者说明，双方合作是“以市场换技术”，日方获得中国的燃气发电机市场，而中方获得33%的燃机热部件制造、质量控制和售后服务方面的技术。“市场换技术”这样的口号似曾相识，但真正能否换来技术，恐怕就无人知晓了。

与三菱东方燃气相呼应，三菱重工在南京投资成立了南京天菱能源技术有限公司。该公司专门面向国内冶金行业用户，从事高炉煤气联合循环发电（CCPP）项目的设计技术咨询服务等业务。综合广东和南京两家公司的力量，加上历年来培养的客户群，三菱重工已经在中国的燃气发电市场上建立了较为完整的产业链条。

尽管三菱重工在中国的冶金和燃气发电领域都建立了合资企业，从而拥有了稳固的据点，但在基础机械和军工这两大重工业的关键领域，还只能徘徊在合资的门外。但可想而知的是，具有深厚军工背景的三菱重工绝不会止步于此。实际上，借助中国经济发展的大势，尤其是在船舶市场和平衡区域经济方面的变化，三菱重工正在努力地向自己的目标靠近。

近年来，在有关装备制造业重要性的认识上，中国从国家部委到基层的企业，都形成了相当的共识。在这样的背景下，东北振兴计划出台了。在振兴东北的旗号下，东北各地开始大规模地对外引资，三菱重工抓住了这个机会，力图在东北这一中国的基础最优良的老牌工业基地站稳脚跟。

据《沈阳日报》2007年7月16日的报道，东北重工业最为集中的地区之一铁西区，在今后两年内，通过资本扩张、重组改造、引进发展等措施，将逐步成为20个百亿规模的装备制造企业聚集的地区。三菱重工等外资企业是铁西振兴所要引进的重点对象之一。而在哈尔滨，对于三菱重工这样的外资重工企业，优惠的政策更是好到露骨的地步。

黑龙江省省长助理谷焕民对外宣称，省政府正在努力工作，以求实现至少100家省属国有企业的所有制改制，从而为向投资者出售股权做好准备。谷焕民还补充说：“如果有好的投资者，我们准备出售省级企业的多数股股权、甚至是百分之百的股权。”

有了这样对外资的“饥渴”，再加上三菱重工对中国基础工业等关键产业领域强烈的投资欲望，三菱重工在东北的美好钱景，简直是指日可待了。除了这样的直接投资，三菱重工还会借助第三国的力量，来达到对中国重工产业进行渗透的目的。轰动一时的“徐工并购案”的背后，三菱重工施加的影响力，是很多中国人所想不到的。

2007年3月，在美国凯雷集团收购徐工股份之后，收购案最初的主角卡特彼勒站了出来，卡特彼勒（中国）投资有限公司北京总部的一位高层对外透露：“凯雷的背后其实是卡特彼勒，正是卡特彼勒委托凯雷来收购徐工的，以达到它垄断中国市场的目的。这是收购遇阻的真正原因。”

而更有意思的事情还在后头，1963年，卡特彼勒与三菱重工在日本境内建立了第一家合资企业。2001年，双方扩大和加强了它们的合资企业，名称改为“新卡特彼勒三菱有限公司”，成为日本第二大建筑和采矿设备生产商。目前，三菱重工和卡特彼勒两家公司各自持有合资公司50%的股权。

2003年初，在卡特彼勒与徐工密集互访和谈判的阶段，双方高层会面密谈的地点，不是在美国，而是在日本东京。会谈的主要人物除了卡特彼勒的总裁外，几乎全是新卡特彼勒三菱的人，这其中的原因实在是耐人寻味。也就是说，真正想要收购徐工的，不是卡特彼勒，而是三菱重工。在收购徐工的过程中，三菱重工的确是失败了，但在新一轮的产业合资热潮中，它还会一直失败下去吗？这非常值得怀疑。

相比地方政府对外资的热望，中国的军工系统就冷静多了。三菱重工是日本最大的军工企业，自然非常清楚军工产品的高额利润，以及这个产业对一个国家的重要性。因此，如果绑定了中国的军工产业，那么对于三菱重工来说，就等于能够长期获得无风险的巨额利润和绝对的产业控制力。

2006年9月底，国际船舶制造业传来了一条出人意料的消息：中国船舶重工集团、芬兰瓦锡兰集团和三菱重工正准备共同组建合资企业，在中国制造大型低速船用柴油发动机。合资公司名为青岛齐耀瓦锡兰菱重麟山船用柴油机有限公司，预计将于2008年第四季度投产。三方在合资企业中的持股比例如下：中船重工50%，瓦锡兰27%，三菱重工23%。

中船重工是中国最大的军用舰艇制造商，设计和建造各种吨位的军舰和潜艇，在有关中国航空母舰的大量传闻中都出现了它的身影。基于这样深厚的军工背景，中船重工与三菱重工的合资就格外令人关注。中船重工已经在青岛规划了一个完整的船舶配套产业集群，三菱重工和中船重工的合作机会，慢慢就会到来。

尽管双方的这次合作还没有涉及真正的军工产业，但是假以时日，利用合作过程中积累的人脉资源和各种其他资源，三菱重工打开中国的军工市场，并不是完全没有可能。

2007年6月，经国务院同意，国防科工委、国家发展改革委和国资委目前已联合发布《关于推进军工企业股份制改造的指导意见》。从此，军工产业将不再只有唯一的所有权身份，民营资本等各种外部资本都可能参与进来。这一政策，对于三菱重工来说，是再好不过的重大喜讯了。

经过几十年的努力，在与安东发动机、长丰汽车和沈阳航天新光等准军工企业长期不懈的合作交往之后，三菱重工终于迎来了在进入中国军工市场的一个机会。

绑定未来中国

在中国市场上攻掠斩获的同时，三菱重工并没有忘记为今后开路做好铺垫。以中国最好的理工大学清华大学为目标，三菱重工投入大量资源，力图与中国的学术界建立良好的关系，为自己在未来的中国预定一个有利的席位。

2003年7月11日，日本三菱重工与清华大学合作成立“清华—三菱研发中心”，开展在燃气轮机方面的基础研究，清华大学热能工程领域的领军人物倪维斗院士和三菱重工技术本部部长青木素直分别担任各自方面的主席。截止到2006年底，该中心共进行了73项与燃气轮机相关的合作研究，分布在清华大学热能、力学、机械、材料、电机、工业工程、建筑、精仪、自动化、微电子所等10个院系。

为了支持“清华—三菱研发中心”的运作，三菱重工投入了大量的设备、资金、人力和精力。从2002年至今，三菱重工与清华热能系达成包括捐赠燃气轮机的零部件、设立奖学金、以及提供研究生赴三菱重工公司研修的机会在内的多项协议。到2005年底，三菱重工对该研发中心的合作项目经费投入累计达到1200万元，捐赠包括高温冷水机组在内的大量设备，另外还接受超过10位来自清华的研修博士生。

在2007年7月，青木素直更是向清华方面承诺：今后科研合作项目与经费将以每年度20%的涨幅递增。这样大方的投入，足见三菱重工对清华的重视。然而，这样的投入并不是不计成本的，三菱重工正在通过清华大学对中国的产业界进行着潜移默化式的影响。

 

以倪维斗为代表，“清华—三菱重工研发中心”的中方学者开始在各种形式的高层会议上积极提倡核电、燃气和风能等新型能源的好处，对中国的能源产业政策产生了深刻的影响。倪维斗认为中国未来能源战略应以核能与多联产为主，要加快核电发展步伐，学习法日韩，改革体制增加产量，不要犹豫不决。另外，他还认为要开始整体煤气化联合循环（IGCC）和多联产（煤电生产伴随气和液的生产）系统的示范工程。

对于三菱重工来说，这些正是自己擅长的领域，为了达到在这些领域影响中国宏观政策的目的，通过清华来鼓吹要比自己站出来鼓吹效果好的多得多。更进一步，作为中国能源研究领域的顶尖学府，从“清华—三菱重工研发中心”走出来的学者，很有可能成为将来中国能源战略的决策者和实施者。

这些未来可能影响中国产业根基的关键人物，三菱重工自然一个也不会放过。随着三菱重工在中国产业领域的进一步扩张，将会有越来越多的类似“清华—三菱研发中心”的机构出现。

三菱重工的全球化

在全球化方面，从过去单纯的廉价劳动力，到现在各领域的中国元素，中国的影响力越来越大。如何借助这种影响力，将其为己所用，是三菱重工时刻思考的一个问题。在三菱重工的全球化概念中，中国不仅是一个极其重要的市场，而且还是一个可以用来在全球范围内进行利益博弈的具有极大潜在价值的棋子。

以能源领域为例，中国13亿庞大的人口，在不断发展的过程中，需要与之相适应的能源支持，由此相关的经济需求足够吸引任何一家能源领域的国际巨头。

2007年9月3日，法国核电巨头阿海法集团和三菱重工于9月3日正式对外宣布成立一家名为Atema的合资公司，该合资公司将负责研发、认证和销售公司的新产品Atema 1，该产品是一种中等规模的第三代压水堆式核反应堆，装机容量为110万东欧以及美国市场，电网不能承受大容量的核反应堆的国家和地区将是这一产品的主要销售目的地。阿海法为了进入中国市场，不得不借助三菱重工的力量，这充分说明了三菱重工绑定中国战略的成功。

2007年5月，三菱重工对外宣布，将在中国和越南建立合资企业，以增加船舶发动机的生产量。在国际大型船舶发动机领域，德国的MAN公司和芬兰的瓦锡兰分别占据了7成和2成的市场份额，而仅占有1成市场份额的三菱重工能在越南建立合资企业，不能不说是得益于其在中国市场上的出色表现。

三菱重工用实际行动，说明了什么才是真正的“全球化生存”。对于中国重型装备企业来说，三菱重工不仅是一个对手，更加是一个难得的学习榜样。